“成見讓我無法愛上別人，狂妄讓別人無法愛上我”，經典文學著作《狂妄與成見》如是說。這句話不僅僅實用于愛情，也實用于市場關系。達西先生是榮幸的，因及時自省沒有錯失自己心愛的姑娘，但亞馬遜卻是真的要失去中國市場了。

有媒體鋒利評論，亞馬遜在中國的市場份額還不如天貓一個大賣家。前亞馬遜工作人員有言，曾經國外賣家習用的那一套在中國已經完整失效。“亞馬遜失敗的更大原因在于中西文化價值觀上的沖突”，他說。

的確，亞馬遜失敗的更大原因表面上看來是中西文化與價值觀的抵觸難以調劑。但實際上的深層原因是，自亞馬遜進軍中國的那一刻起，亞馬遜就缺少融入中國基因的意識。

也許是在國外市場上嘗到的甜頭讓亞馬遜想要復制同樣的商業模式，也許亞馬遜沉浸在光輝歷史中一時忘卻調劑營銷策略。亞馬遜的失敗令人可惜。

亞馬遜曾因奇特的在線出售模式和低廉的價錢而一舉成為全球“更大綜合網絡零售商”，并在2015年市值超過2600億美元，打敗沃爾瑪坐上了全球零售業的寶座。曾經的巨頭為何隕落，這里又給我們帶來什么啟發？且聽筆者慢慢道來。

一、中西方文化和價值觀的碰撞

“文化共通性”是企業勝利輸出產品和品牌的訣竅。當一個品牌來到完整生疏的土壤，面對截然不同的文化，如果還是硬著骨頭堅持著自己本來的做派，不愿意融入當地文化的基因，那也只能是一個“異類”。

作為運營的一把好手，亞馬遜不是不懂這個道理，亞馬遜失敗的更大原因就在于缺少融入中國的文化的意識。當亞馬遜習用的一套失敗時，強勁的競爭對手剎那就將其蠶食，使其失去了“絕地回擊”的機遇。

1. 品牌理念vs“性價比”理念

亞馬遜中國主推的都是“品牌”產品，所謂的“牌子貨”。小品牌、小商家生存的空間狹隘。

中國花費者和國外花費者在花費時更大的一個理念上的差別就是——國外花費者愿意為品牌付費，而中國花費者更重視產品的“性價比”。產品的有無贈品，附帶的售后服務如何都是中國花費者第一關注的問題。

至于品牌？大多數品牌都是一種“智商稅”。中國花費者歧視品牌的背后有著必定的歷史原因，很難當下就轉變。

當中國花費者不愿意為“品牌”多出的溢價付費，再加上所謂的“牌子貨”和“義烏小商品”相比不具備“性價比”優勢，亞馬遜的品牌運營理念就難免受挫，再加上假貨問題屢禁不止，亞馬遜不得不在劇烈的戰斗中敗下陣來。

2. 走“捷徑”vs按“規則”來

國外賣家提起中國賣家總是頗有微詞，甚至有國外賣家結合起來抵制中國賣家。究其原因，就是因為中國賣家打破了亞馬遜本來竟然有序的競爭，推翻了亞馬遜的競爭規矩，將這一鍋水攪渾。

亞馬遜本來是不“刷單”的，但中國賣家來了之后，不得不“刷”。中國賣家靠著“刷單”鉆了體系運營的破綻，使得自己的產品能高居榜首，將無數國外賣家擠下陣來。

如果國外賣家不愿意卷入“刷”單這一亂戰，那就只能忍耐中國賣家將客戶搶走。對于這種行動，只能通過修復亞馬遜的競爭規矩進行避免，但亞馬遜對于規矩的修補，遠遠不如競爭對手及時。

3. “價錢”vs“價值”

亞馬遜從來不屑于“價錢戰”，亞馬遜中國總裁王漢華就表現，價錢戰不過是一場“忽悠”。亞馬遜愿望通過塑造品牌價值和品牌形象吸引更多忠誠用戶。

這一套在國外也許行得通。但是，中國原來就不具備電商運營的基本，信息技巧的迅猛發展，生涯方法的快速轉變使人們對于“網絡購物”抱有天然的不信賴。

如果不愿意“放放血”，怎么能吸引張望的中國花費者？ 當亞馬遜明確這個道理時，參加“雙十一”、“雙十二”的混戰之時，為時已晚，淘寶、京東等競爭對手已經占據了市場的大半江山，讓亞馬遜難以從中分一杯羹。

二、營銷策略的重大失誤

亞馬遜在營銷策略上涌現了一系列失誤，導致亞馬遜遺憾退出中國市場

1. 歧視市場調查

亞馬遜不是不明確這個道理，只是過往的經驗讓亞馬遜大意了。亞馬遜剛上線時正好踩中了市場的空白區，電商還在萌芽階段。因此，亞馬遜借著電商的風口快速突起，一度取得令人注視的造詣。

但此時非彼時，當亞馬遜進入中國時，當當、淘寶等競爭對手已經在中國布局了較為完全的電商營銷系統，占據了大部分市場。曾經的時期優勢已經損失，競爭對手虎視眈眈，亞馬遜卻還因曾經的造詣對中國市場報以“天真”的態度。此可謂一重大失誤！

在拼多多打著“價錢優勢”收割下沉市場時，在京東打著“正品”和“服務”的口號進軍電器線上營銷范疇時。亞馬遜卻依舊保持著在國外的“老樣子”。

2.缺少競爭優勢

與競爭對手相比，亞馬遜缺少明顯的可辨認的標記和競爭優勢。

淘寶，靠著初期的價錢戰屠掠市場，并在不斷規范運營，打擊“假貨”中走向正規；京東，打著“正品”和“服務”的口號，收割了無數花費者的心，就連后起之秀“唯品會”和“網易考拉”，也打著“海淘正品”的口號扶搖而上。

只有亞馬遜，一開端沒有搶占先機，再加上后續發力不足，沒有肯定自己的競爭優勢，難以從競爭對手中脫穎而出，最終被“濫情”的花費者遺忘。

如果亞馬遜早點打響“正品”的口號，哪里還輪的到“天貓國際”、“網易考拉”來分一杯羹？

三、運營模式缺少改革

亞馬遜更大的問題就在于沒有及時關注用戶體驗。

1.缺少用戶體驗

2019年4月18日，“亞馬遜將退出中國運營”的話題快速登上微博熱搜榜。話題下的評論竟然大多是對亞馬遜的埋怨。

“上世紀的排版，難用的交互……直到我大學畢業都沒改過”，“亞馬遜的網頁端體驗還停留在零幾年時期，app體驗也真是差，基本沒愿望打開。”沒想到曾經致力于“用戶體驗”的亞馬遜竟然會在“用戶體驗”上落敗，甚至于因為糟糕的“用戶體驗”而逼走了一批又一批的忠誠粉絲。

相較于國內電商巨頭在移動端方興未艾就急著搶占移動市場收割紅利，網頁和app變著方法地更新，亞馬遜確切像一個行為緩慢的老人。

這其中深層的原因就在于，亞馬遜在國外市場已經稱王稱霸，難覓對手。

依據數據統計，亞馬遜在全球規模的發展勢頭迅猛，從年初至今，亞馬遜股價已經累計上漲超過20%。最新財報數據顯示，2018年，亞馬遜年營收同比增加31%至2328.87億美元，首次超越2000億美元；凈利潤同比增加232%至100.73億美元，首次突破100億美元。

絕對的競爭位置和壟斷優勢使得亞馬遜已經失去改革的動力，只想守著本來的“一畝三分地”。然而，在競爭劇烈，各大巨頭都想進電商行業分一塊蛋糕的中國市場，亞馬遜本來的策略難以踐行。

沒有絕對的競爭優勢和市場基本，愿望靠著本來的口碑挽留花費者，這何嘗不是一種疏忽市場意識的體現？

2. 疏忽“小賣”的力氣

“小賣”在亞馬遜的運營系統中是弱勢群體。因為亞馬遜嚴厲的投訴系統，一次惡意投訴就可能讓平臺上的“小賣”傾家蕩產。在平臺上如果被客戶投訴“假貨”，那亞馬遜賬號就會被暫停，資金也會被凍結。即便這樣的投訴真實性存疑，賣家要證明自己的清白也十分艱苦。

在這樣的營銷系統下，諸多“小賣”流失到其他平臺。滴水尚可成川，小賣的流失給亞馬遜帶來了不可挽回的喪失。做“牌子貨”競爭不過“義烏小商品”，打價錢戰又缺少“小賣”群體的支持，亞馬遜在中國的日子才會越來越艱苦。

四、缺少進取意

劉強東曾這樣評論亞馬遜，“亞馬遜在中國做不起來的原因就是因為對中國團隊沒有信賴，不授權”，“他的總經理一直是外國人，從來沒在中國生涯過”。

亞馬遜曾在劇烈的世界競爭一舉成為零售巨頭，擊敗沃爾瑪，解釋亞馬遜不是沒有運營才能。只是，亞馬遜對中國的市場缺少敏感度。對亞馬遜而言，進軍中國市場也不過是“錦上添花”罷。

當電商之間的競爭席卷全部世界時，亞馬遜還能走多遠？在中國市場上，亞馬遜能否東山再起？

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