我們曾發(fā)布多篇跨境電商財(cái)稅合規(guī)的相關(guān)文章，希望能幫助跨境企業(yè)走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)。

每個(gè)做跨境電商的企業(yè)都有一個(gè)成為超級大賣的愿望。

那么，能成為超級大賣的企業(yè)都作對了什么？

這篇推送，我們就來關(guān)注這樣一個(gè)成功案例——從零起步到占領(lǐng)紐約街頭的羽絨服品牌商Orolay（歐絨萊）。

北京冬奧會(huì)的開幕式，除了令人驚艷的表演外，最讓人津津樂道的是，各國運(yùn)動(dòng)員的出場成了大型羽絨服“秀場”。

但少有人知的是，亞馬遜上這兩年冬季最火的一款外套羽絨服，是出自中國，它甚至曾引領(lǐng)紐約上東區(qū)的潮流。

1 從零開始

Orolay品牌來自嘉興一家公司，公司創(chuàng)始人邱佳偉2012年起開始在速賣通試水跨境電商，之后將主要渠道轉(zhuǎn)至亞馬遜。

那時(shí)，跨境電商企業(yè)寥寥無幾。憑借低廉的價(jià)格，邱佳偉取得了還算不錯(cuò)的開局——當(dāng)年他賣了400件羽絨服，一件利潤400元，凈賺16萬元。

看著賬戶里的數(shù)字，他感慨：“這比給人打工強(qiáng)多了”。

但是，問題也同時(shí)出現(xiàn)。

他的羽絨服從批發(fā)商處進(jìn)貨，這些貨品原本是主供淘寶的，按照中國人身材而設(shè)計(jì)，與歐美人尺寸不符，美國消費(fèi)者穿上后會(huì)感覺很小，袖子短，胸口緊。同時(shí)由于不注重包裝，物流發(fā)貨有時(shí)也會(huì)擠壓產(chǎn)品，影響成衣質(zhì)量。這些問題，讓退貨率一路走高。

由此，邱佳偉開始籌謀自己做一個(gè)品牌，專門針對歐美市場。

2 擇一而精

但是一個(gè)中國公司，應(yīng)該怎么去開發(fā)歐美的羽絨服市場？

邱佳偉的愛人此前在一家奢侈品公司工作，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與輔料開發(fā)。夫妻二人經(jīng)過商量后，選擇的方式是先做好一款產(chǎn)品，將其做透。

當(dāng)時(shí)，店鋪里在銷的羽絨服有100多款，編號從001開始到100+，因?yàn)?92款銷量最好，約占總銷量的40%，夫妻二人決定只保留了這一款，其余產(chǎn)品被悉數(shù)下架。

同時(shí)，夫婦二人仔細(xì)查看每一條問題反饋，根據(jù)反饋一一修改。所以，092款羽絨服“前前后后大改十幾次”，涵蓋了面料、設(shè)計(jì)等，功能也在逐步優(yōu)化。很快，092款的銷量開始往上走。

跨境電商 | 抓住一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，小企業(yè)成為紐約時(shí)尚潮流引領(lǐng)者

3 研發(fā)推動(dòng)

092款受到好評后，邱佳偉決定加大設(shè)計(jì)研發(fā)，推出更多新款。

2016年，公司成立研發(fā)設(shè)計(jì)中心，專門針對歐美市場開發(fā)產(chǎn)品。

在研發(fā)團(tuán)隊(duì)研究了幾大主流羽絨服品牌，并綜合評估自身優(yōu)勢后。最終，公司將羽絨服定位為城市時(shí)尚風(fēng)格。

此后，在Orolay羽絨服的銷售逐漸站穩(wěn)腳跟。

2017年起，Orolay羽絨服進(jìn)入亞馬遜女裝暢銷榜TOP100。

4 轉(zhuǎn)型折戟

但是，邱佳偉不甘心一年只“旺”一個(gè)季度，想借品牌的東風(fēng)繼續(xù)開拓其他品類。

2017年下半年，Orolay進(jìn)軍歐洲亞馬遜，主賣家具。

最初進(jìn)駐時(shí)還是賺錢的，但很快遇上了歐洲稅費(fèi)改革，在亞馬遜上的賣家會(huì)被征收約20%的增值稅費(fèi)。邱佳偉本著正規(guī)化的態(tài)度，交了稅，“利潤全沒了”。堅(jiān)持兩年后，他關(guān)掉了歐洲的家具業(yè)務(wù)。

走過一次彎路后，他去研究了一些國際知名品牌的成長路徑，發(fā)現(xiàn)多數(shù)都是從做好某款單品起步的。“星巴克就是咖啡，Burberry最早就是從做好風(fēng)衣開始的。”

于是，他再次把注意力放回到羽絨服身上。

5 供應(yīng)鏈考驗(yàn)

想要突破，公司首選的方向仍是加碼研發(fā)設(shè)計(jì)。

2016年研發(fā)設(shè)計(jì)中心成立后，每年的新款都在呈增長態(tài)勢，到2021年設(shè)計(jì)近480款，涵蓋男裝、童裝等。

這種廣撒網(wǎng)的辦法，也對其背后的供應(yīng)鏈提出了更高要求。“電商不是B2B的批發(fā)，一個(gè)訂單500件全要，電商平臺上你備了500件，萬一消費(fèi)者不買賬會(huì)砸在手里，庫存風(fēng)險(xiǎn)很大，所以要有一個(gè)柔性供應(yīng)鏈，速度既快數(shù)量又少，能夠把衣服做出來，又能減輕庫存風(fēng)險(xiǎn)。”

所以，公司另一個(gè)投入方向就是供應(yīng)鏈建設(shè)。有10%～20%的預(yù)算都投入到這里。

經(jīng)過幾年摸索和打磨，公司管理團(tuán)隊(duì)總結(jié)出一套哪種款式備貨多少、何時(shí)補(bǔ)倉的柔性供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)，比如在亞馬遜會(huì)員日等重大節(jié)點(diǎn)上，會(huì)提前半年備貨，搭建了多種發(fā)貨渠道，還自建了物流公司。

最終，反應(yīng)速度最短可縮至三天：第一天顧客下單，第二天中國生產(chǎn)并空運(yùn)發(fā)貨，第三天美國客戶收貨。

6 營銷加持

2019年7月亞馬遜會(huì)員日，公司與《紐約》雜志合作進(jìn)行了推廣營銷，放出大批優(yōu)惠券，隨后迎來1萬個(gè)訂單，“一天就有100多萬美元”。正是這一次活動(dòng)，讓Orolay羽絨服沖上了服裝類單品冠軍。

與媒體的合作，讓公司意識到營銷的威力，開始注重營銷。

公司用于品牌宣傳和銷售廣告的投入，2017年只有1%，2019年則漲至10%，2020年因疫情降至約8%。

如果沒有疫情，邱佳偉原本是打算辦好工作簽證，每年花一半時(shí)間常住紐約，組建本土化的市場和品牌團(tuán)隊(duì)。

邱佳偉說，“品牌和營銷費(fèi)用以后可能會(huì)占預(yù)算的20%。”

品牌的升級構(gòu)想中，還包括一個(gè)構(gòu)思中的副牌。邱佳偉想用后者去發(fā)展亞馬遜剩下的80%市場，以壯大規(guī)模。

不過，如此下來資金鏈壓力會(huì)很大，所以他也在考慮逐步引進(jìn)資本。

Orolay品牌出海的路徑，可以簡單概括為：選擇做精品、始終堅(jiān)持合規(guī)發(fā)展、注重研發(fā)、及時(shí)進(jìn)行供應(yīng)鏈建設(shè)，使用營銷作為撬動(dòng)飛躍發(fā)展的杠桿。

公司管理團(tuán)隊(duì)自己總結(jié)時(shí)也說：中國企業(yè)“出海”最重要的，歸根結(jié)底還是要有好品質(zhì)，不斷去研發(fā)升級，要有品牌意識，并做好保護(hù)。

這是一個(gè)單一品類賣家可以“抄作業(yè)”的發(fā)展模板，有興趣的賣家可以仔細(xì)研究一下公司發(fā)展的每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

以上是給大家?guī)淼奈恼隆翱缇畴娚?| 抓住一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，小企業(yè)成為紐約時(shí)尚潮流引領(lǐng)者。”

關(guān)鍵詞：什么,財(cái)稅

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