績效管理是現在越來越多企業都重視起的一個環節。績效管理主要是著眼于員工的績效改善，從而為企業賦能。不過在實際中，有很多企業在對績效管理實施過程中，難以實現落地的情況不少。如果想組織績效管理更好的話，那么首先你得知道難點有哪些。

難點一：不會制定公司的戰略目標

問及公司戰略，大中型企業老板大多侃侃而談，浩浩蕩蕩地列出十幾條。但很多想法可能基于老板的一時興起，經不起推敲；或者目標的發起，并沒有通過公司核心管理層的討論，而是從上至下的強行灌輸，導致推進困難。

對于很多小企業及3-5人的初創公司，老板會說我的公司沒有戰略。每家公司都有戰略：如何活，并且活得更好，只是小公司缺乏對戰略目標的提煉和總結。

戰略目標的制定是整個管理部分的“廟堂之謀、引領之術”，是經過集體“兩上兩下”的反復思量后，可以層層推進分解的實施計劃，與公司頂層績效計劃相掛鉤。如何制定KPI的核心就是，找到匹配戰略落地的評價指標和目標值，并用于衡量員工日常行為。

難點二：戰略懸在空中，沒有轉化為員工行為

如果關乎企業命運和今后可持續發展的戰略目標，沒有轉化為員工行為，一切都是空談。

員工不能忠于目標，源于他們對目標的認同不清晰。一則因為企業在制定目標時不考慮中層、基層，完全領導說了算，這叫“自上而下壓任務”；

二則戰略目標出來后，企業是否進行了必要的過程管理，包括目標宣導、培訓、指引。沒有這個過程，各部門在面對新的挑戰時會無所適從或者忽略企業的整體利益，這叫“自下而上做任務”。

難點三：沒有績效體制，績效考核就毫無作用

這是跨境電商企業問得最多的一個問題。

舉個例子，公司一直做，現在公司讓員工A去探索獨立站，但由于是創新項目，A只完成了60%的KPI。員工B還是堅守在亞馬遜平臺，最后也完成了60%的KPI。員工A和員工B的績效考核是否一樣呢？

很多企業在衡定KPI考核時，眼里只有“結果”、“業績”，其他完全看不見。完整的績效體制，應該以目標為導向，也不忘過程管理；有一套合理的獎金評估和發放體系，更注重員工培養與晉升引導。如果沒有績效體制，績效考核不如不做。

難點四：缺乏合適的績效管理工具

想做績效管理卻做不好，還有一個原因在于缺乏合適的績效管理工具和系統。

但不少公司喜歡跟風同行，別的公司上KPI，自己公司也上；別的公司用OKR，自己公司也用。什么是MBO、BSC平衡計分卡、KPI、OKR、PBC、合弄制等目標與績效管理工具，卻一竅不通。缺乏對工具的理解和消化，用起來只會適得其反。

所以，你要想做好績效管理，首先就要從改善上面這四點開始，之后再慢慢去拆分，根據不同的角色去制定，才會有好的效果的。

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