在中國，你無法逃脫微信、寶的數字帝國；在美國，你無法逃避的就是的電商帝國了。

作為一家萬億美元巨頭，亞馬遜以驚人的速度顛覆了從零售到軟件開發的諸多領域。同時，隨著亞馬遜的規模不斷放大，它的創新速度也在不斷加快，看來大象真的可以跳舞？

這一切是怎么做到的？

2019年7月份，在MIT平臺戰略峰會（MIT Platform Strategy Summit）上，亞馬遜云服務（AWS）的物聯網總裁Dirk Didascalou闡述了亞馬遜大規模創新的成功密碼，本文的圖片也主要來自大會中展示的幻燈片。

從高層次看，亞馬遜有三大文化準則：

關注消費者而非競爭對手

愿意承擔失敗的建設者和先驅者

著眼于長期而非短期

當然，幾乎所有公司都會有上述說法，不過比起亞馬遜，它們真的就是說說而已。

不過，價值觀好說，如何實施、落地這些價值觀呢？

Dirk提出一個四因素的成功公式來讓一切落地，這四大因素包括：

架構（Architecture）：創造一個支持快速成長和變革的結構

組織（Organization）：讓小而有能力的團隊擁有他們所創造的東西

機制（Mechanisms）：將行為編碼進我們促進創新思維的DNA中

文化（Culture）：雇傭建設者，讓他們建設，用信念系統支持他們

針對這四大因素，亞馬遜提出了自己的創新公式：

一、架構：支持快速增長與變革的結構

在亞馬遜整個架構層面，最為知名（很多人也認為是最為“臭名昭著”）的是貝索斯的“API授權”，他要求整個軟件團隊在搭建應用程序的時候，必須向其他團隊通過API公開數據和功能。

當年，貝索斯的原話是“任何不這樣做的人都會被開除，謝謝，祝你今天愉快！”

并非所有的API最終都對外界開放（雖然按照設計，應該這么做），不過，這一切也正是亞馬遜云服務的起源。

這種公司級“微服務（Microservice）”架構的好處在于：每個團隊都可以快速開發自己的部分，而不用考慮其他團隊——他們可以用自己的數據庫、自己的技術庫、自己的內部設計——只不過，最后必須通過API讓其他團隊也可以在不了解他們內部原理的情況下調用這些服務。

然后，團隊間可以快速、靈活地通過API調用其他人的服務、數據，而不必在跨團隊協作會議中互相撕逼。這些API實現了快速、靈活、可復用且松散耦合的特點——這時，團隊就可以在內部繼續迭代、進化，只要保證API正常對外工作就可以了。

此外，Dirk還提出另一個架構觀點，那就是“兩個總比零個好”。

也就是說，由于是在高度分布的團隊中進行工作，很可能會出現，兩個團隊在無意中搞出了一樣的或者高度近似的東西。

這是沒問題的。

因為讓幾個快速工作的團隊做了相同的工作，總比讓他們花費數天、數周甚至數月撕逼，最終得出一個通用解決方案要有價值得多。

雖然最終出了點冗余的東西，但是總歸避開了無價值的會議撕逼。

最后，如果有必要的話，幾個項目可以合并，或者隨著時間的推移，一個項目戰勝/替代了另一個項目。

不過，考慮到兩個團隊同時取得成功的概率實在比較低——畢竟亞馬遜鼓勵快速、大膽實驗，而大部分實驗最終以失敗告終（還記得Fire Phone么）——其實出現內部團隊間的賽馬，看看哪個真正能跑出來，也是沒問題的。

二、組織：小型、賦能的團隊

兩個披薩團隊（即two-pizzar team）算是你聽說過的亞馬遜名詞了：團隊人數不應該很大，大約2個披薩就可以讓每個人吃飽——也就是說，每個團隊大約6-8人。

當然，這也取決于披薩到底有多大，有時候可能2-4人構成的團隊也是沒問題的。

為什么要讓團隊足夠小？理由如下：

小團隊中，實現彼此坦誠、充分、開放的交流比較容易，隨著人數的增加，人與人之間的聯系數量就會快速增加——網絡效應聽說過吧，在小團隊中，內部網絡效應過大未必是好事。

小團隊會以自己擁有這個項目而自豪，這個過程中形成了創業心態，甚至可以避免渾水摸魚的“搭便車”情況。

小團隊更加扁平，沒有過多等級制度。小團隊的領導可以清楚地了解團隊中發生的每一件事，并可以為成員提供實際的幫助和支持。

小團隊可以快速做出決策。

亞馬遜堅持每個小團隊必須為他們建立的東西承擔責任：他們不可以隨手建個什么東西，然后就丟給外界。

無論是好是壞，團隊都“擁有（own）”在設計和實現中所做出的一切決策，并且為結果負責。

因此，你必須為團隊選擇優秀的人才：亞馬遜在招聘時就將“提高門檻”印在基因當中，你招募的每一個新人都必須比你現有的人強50%。

換句話說，亞馬遜內部早就“孵化”了海量創業小組，通過招募優秀的人才，讓小組做出更強大的東西，以應對外界挑戰，這就是亞馬遜萬億美元市值的核心原因。

三、機制：將行為編碼到可操作的DNA當中

為打造產品，亞馬遜有一套古怪的習慣，但卻非常有效，他們將之稱之為“機制（mechanism）”。

其中一個機制就是“新聞稿”。

這并不是說亞馬遜發明了新聞稿，而是說，在開始一個項目之前，就要寫一個模擬新聞稿并附帶一個FAQ文件（文件中闡明記者、用戶可能會提出什么問題），而不是常見的，在開發成功后，為了發布會才撰寫。

通常情況下，亞馬遜甚至會要求這些新聞稿要能得到資金或者認可后，才可以真正開始這個項目。

這種機制的本質就是讓亞馬遜員工聚焦于消費者、客戶需求，而不是上來就談論基本原理和技術術語。如果你能解釋清楚為什么用某種方法就可以吸引到特定的客戶，并且能回答所有相關問題，那么你就有理由去開始做這件事了。

亞馬遜將這一切成為“從消費者真正的需求進行逆向工作”。

另一個機制也很有趣：為了讓每一個人都將用戶放在心中，亞馬遜就在會議室里放一把空椅子；每個人都可以想象：當一個真正的消費者坐在那里的時候會怎么樣、會問什么問題、會如何看待他們的決定。

總的來說：內部進行決策的時候，亞馬遜更喜歡書面表達，比如預先寫好新聞稿和FAQ——而不是寫PPT。這時候他們還會有一項機制，叫做“6頁備忘錄（6-page memo）”，在開會做決策之前，會撰寫一份6頁的文字來闡述想法，在會議開始的前半小時，每個人都會默默閱讀這份備忘錄，然后進行討論。

奇特但是又很有效！

這些備忘錄使得作者必須仔細思考他們，并且能清晰地闡述、論證他們的想法，這一切避免了漫無目的的嘴炮，讓每一個人都可以專注于決策真正的內容。

這些機制都真實地發生于每一次工作完成之前，亞馬遜還有一套明確的機制來處理未來可能出現的問題。他們通過“錯誤糾正（Correction of Error，簡稱COE）”來分析根本原因，并確定將采取哪些措施來防止這些問題發生。

為此必須回答以下問題：

發生了什么？

對你的客戶、業務有什么影響？

根本原因是什么？

你有什么證據來支持這一觀點？

關鍵影響是什么，特別是安全方面？

你學到了什么？

你會采取哪些糾正措施來防止此種問題再次發生？

四、文化：雇傭建造者，讓他們建造

在Dirk的分享中，亞馬遜的文化主要就是雇傭“建造者（builder）”，并且讓他們在共同的信仰體系中創造事物。亞馬遜的核心就是尋找那些喜歡嘗試、完成事物的程序員和思考者。

對亞馬遜來說，最重要的就是賦能建造者們，讓他們以最小的管理費、最少的繁文縟節來創造事物。

但是，亞馬遜有如此大量的獨立團隊來做決策，亞馬遜如何處理這個問題？

很簡單，部分原因在于，并非所有決策都是平等的。

在Dirk最后的分享中，他表示，亞馬遜對于“雙向門（two-way door）”和“單向門（one-way door）”的態度是不同的：大部分決策本質上都是“雙向門”，也就是說是可逆的，如果不成功，退回去重來就是了。對于這類決策，團隊可以非常敏捷，自己去做決策，而且風險也不會很大。

真正需要關注和分析的，是那些大型的、單向的、不可逆轉的決策。

一旦進入這扇門，就沒有回頭路了。

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