進(jìn)入中國市場12年來，亞馬遜的市場份額卻越來越小。亞馬遜說，其在等中國消費(fèi)者變得成熟、等中國電商市場變得理性。這個(gè)不以盈利為目的的公司，是想建立一個(gè)可以自主的、不受制于人的商業(yè)帝國，以牢牢把握著未來。

與在國際市場強(qiáng)勢發(fā)展完全不同的是，進(jìn)入中國市場12年來，亞馬遜的市場份額卻越來越小。從2008年15.4%掉到了現(xiàn)在的不到1%，而在2015年，其還占有2.1%的份額。

中國是全球最大的電商市場，去年市場規(guī)模達(dá)3780億美元，天貓和京東分別搶走了56.6%和24.7%的份額。

其實(shí)，在早期的競爭中，亞馬遜是具有一定優(yōu)勢的，商品品類齊全，價(jià)格合理，特別是信譽(yù)比國內(nèi)電商更好。

但中國消費(fèi)者卻似乎越來越忽視其存在。

唯一值得重視的是，亞馬遜幾乎是全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在中國唯一的“幸存者”。在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不斷壯大起來之后，大多數(shù)國際公司先后撤出，只有亞馬遜還在堅(jiān)持。

因?yàn)椋瑏嗰R遜早年投資的龐大物流體系還在，他們將大部分投資都放在了消費(fèi)者很難看見的地方，比如倉儲(chǔ)、物流體系的鋪設(shè)，其規(guī)模在中國僅次于京東，是亞馬遜除美國本土之外最大的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)。

這與亞馬遜全球的戰(zhàn)略是一致的。

2014年，亞馬遜中國第一次推出黑色星期五海外購物節(jié)之際，當(dāng)被問及如何提升市場份額時(shí)候，亞馬遜的高管回答是“等”，等中國消費(fèi)者變得成熟、等中國電商市場變得理性。

亞馬遜能等到這一天嗎？

特立獨(dú)行

和亞馬遜全球戰(zhàn)略一樣，在中國電商快速增長的十年里，亞馬遜沒有參與到各種大戰(zhàn)中，甚至從來不打廣告，而是延續(xù)總部的戰(zhàn)略，將投資放在基礎(chǔ)建設(shè)方面。

貝佐斯說：“不應(yīng)該害怕我們的競爭對(duì)手，而要害怕我們的顧客，因?yàn)轭櫩褪稚喜庞绣X，競爭對(duì)手絕對(duì)不會(huì)給我們錢。”

重視顧客，輕視競爭對(duì)手，不屑于跟隨，不被左右，不急于盈利，追求長線發(fā)展，是亞馬遜一直堅(jiān)持的原則。

但在硝煙彌漫的中國電商市場上，另類的亞馬遜還是逐漸被邊緣化。

事實(shí)上，低調(diào)的亞馬遜在中國的發(fā)展始終沒有停步。

2014年，亞馬遜海外購商店推出，發(fā)力，這是亞馬遜第一個(gè)本地化的全球商店。同時(shí)將國外黑色星期五的購物狂歡引入國內(nèi)，試圖打造一個(gè)與“雙十一”抗衡的屬于亞馬遜特有的節(jié)日。

2015年亞馬遜海外購體驗(yàn)升級(jí)，統(tǒng)一賬戶、統(tǒng)一購物車、實(shí)現(xiàn)人民幣支付。

2016年，亞馬遜中國推出亞馬遜全球歷史上首個(gè)提供跨境訂單全年無限次免費(fèi)配送的Prime會(huì)員服務(wù)。

亞馬遜與上海自貿(mào)區(qū)建立了合作關(guān)系，開通了德國、西班牙、美國、法國、英國和意大利等六大亞馬遜海外站點(diǎn)，匯集8千萬種國際選品開展直郵中國的業(yè)務(wù)，開啟了“一網(wǎng)買遍六國”的全新模式。

這是亞馬遜全球第一個(gè)涵蓋多站點(diǎn)的全球化商店，將中國市場融入全球體系并與美國亞馬遜逐步接近。

亞馬遜新建的跨境通平臺(tái)，將中國消費(fèi)者直接引導(dǎo)到美國亞馬遜網(wǎng)站，并用中文顯示商品信息，以人民幣標(biāo)注商品價(jià)格。

2016年的黑五前，在北京三里屯，一個(gè)巨大的亞馬遜快遞盒——首個(gè)亞馬遜海外購線下“體驗(yàn)館”亮相。

從不打廣告的亞馬遜，開始進(jìn)行了線上廣告、線下活動(dòng)、戶外展示以及微信等社交媒體的廣告投放。

一直在探索中國市場定位的亞馬遜似乎找到了自己的獨(dú)特定位，其全球資源優(yōu)勢也使國內(nèi)其他競爭對(duì)手難以在短期內(nèi)復(fù)制。

加之，在中美跨太平洋的航運(yùn)執(zhí)照，數(shù)十架波音飛機(jī)，數(shù)十個(gè)倉儲(chǔ)中心，在中國市場十多年打下的基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢開始發(fā)揮作用。

在熬過國內(nèi)電商浮躁期后，亞馬遜能實(shí)現(xiàn)逆襲嗎？

“用戶體驗(yàn)”至上

“用戶體驗(yàn)”作為企業(yè)理念的第一條，寫在亞馬遜1997年上市笫一年的致股東信里，至今沒變。

雖然所有面對(duì)大眾消費(fèi)市場的企業(yè)，都把“顧客至上”作為企業(yè)口號(hào)，但真正能做到的屈指可數(shù)，更多的企業(yè)把更多精力放在了競爭對(duì)手上。

“我們不是通過賣東西賺錢，而是通過幫助消費(fèi)者做出更好的購買決策而賺錢”，這是亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯的信條。

在亞馬遜網(wǎng)站，可以看到無數(shù)做到極致的用戶體驗(yàn)，比如各種評(píng)論、各種推薦、一鍵購買等。通過強(qiáng)大的技術(shù)能力，亞馬遜為消費(fèi)者提供便捷服務(wù)。

在整個(gè)交易過程中，亞馬遜都是盡可能的簡化交易流程，提升顧客體驗(yàn)，只要客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)有任何的不滿意，亞馬遜接受無條件退款，亞馬遜對(duì)買家的高容忍也意味著對(duì)賣家要求的高標(biāo)準(zhǔn)，但這樣的標(biāo)準(zhǔn)也讓顧客更加信任亞馬遜，更多的忠實(shí)客戶為賣家?guī)砹烁嗟挠唵巍?/p>

如此良性循環(huán)，用戶粘性越來越高。

“這不是我的工作。”亞馬遜的管理層絕不允許這樣的說法。每隔兩年，包括貝佐斯自己的每一位員工都要花2天時(shí)間擔(dān)任客戶服務(wù)代表。在招聘的時(shí)候，亞馬遜要求領(lǐng)導(dǎo)者將客戶放在第一位。

亞馬遜的客戶體驗(yàn)官，擁有一票否決權(quán)，在上線任何頁面產(chǎn)品的時(shí)候，項(xiàng)目落成后都會(huì)全過程走一遍，發(fā)現(xiàn)有不合理的地方，可以叫停這個(gè)項(xiàng)目。

這一切都是建立在以消費(fèi)者為中心的基礎(chǔ)上。

為未來燒錢

2016年底，美國西雅圖第七大街，亞馬遜開了其第一家實(shí)體超市AmazonGo。這個(gè)被稱為“徑直出門”的超市既沒有收銀員，也沒有結(jié)賬的手續(xù)。顧客進(jìn)門后，打開手機(jī)上的AmazonGo軟件，從貨架上拿取自己想要的商品，當(dāng)你走出門后，商品就會(huì)自動(dòng)被識(shí)別，并且完成結(jié)算，并在手機(jī)上顯示詳細(xì)清單。

亞馬遜深知實(shí)體商業(yè)給到用戶最大的滿足感在哪里，那就是線下實(shí)體的體驗(yàn)感，這是電商最大的短板。

在干掉眾多實(shí)體書店后，亞馬遜自己卻開了4家實(shí)體書店，使用其網(wǎng)絡(luò)銷售的數(shù)據(jù)來挑選適合實(shí)體店銷售的書。但亞馬遜的實(shí)體書店更像是旅游景點(diǎn)，需要排隊(duì)才能進(jìn)入，而書店中的人，拍照的比買書的還要多。

從技術(shù)的角度看，亞馬遜的實(shí)體店不難實(shí)現(xiàn)，但巨大的成本投入，顯得得不償失，投入產(chǎn)出比不敢想象。

有人認(rèn)為，實(shí)體店鋪價(jià)值主要是廣告效用；也有人認(rèn)為，實(shí)體店是電商務(wù)業(yè)務(wù)的觸角，吸引更多消費(fèi)者成為Prime會(huì)員，從而推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)。

然而，貝佐斯卻宣布，AmazonGo計(jì)劃在未來10年內(nèi)開設(shè)2000家店，還將開設(shè)400家實(shí)體書店。

這也許并非不可能，因?yàn)楹芏嗫此坪茈y實(shí)現(xiàn)的東西，亞馬遜卻一項(xiàng)一項(xiàng)地做成了。因?yàn)閬嗰R遜做事從來都不計(jì)代價(jià)。

有分析認(rèn)為，亞馬遜有資本有能力從零開始，顛覆傳統(tǒng)零售概念，重新定義零售業(yè)的游戲規(guī)則，這可能導(dǎo)致零售業(yè)又一波大淘汰的開始。

事實(shí)上，亞馬遜的很多創(chuàng)新都是不可思議的。

亞馬遜給美國的10個(gè)配送中心配置了Kiva機(jī)器人，據(jù)說這些機(jī)器人會(huì)按照提示，在倉庫中幫助一線員工快速處理貨物和訂單。

亞馬遜設(shè)計(jì)了一種空中倉庫，無人機(jī)將飛到倉庫拿包裹，然后飛回地面將貨物送達(dá)顧客。

2016年底，貝佐斯發(fā)布了使用無人機(jī)運(yùn)貨的視頻。

對(duì)于單架無人機(jī)無法運(yùn)送的大包裹，亞馬遜將組裝多架無人機(jī)使其合作完成運(yùn)輸任務(wù)。

無人機(jī)可以在卡車上降落，充電和維修，等待新的指令。除了卡車之外，這種停靠站還可以建在已有的電線、電話桿或路燈上。

亞馬遜還設(shè)想了一種地下隧道網(wǎng)絡(luò)，這種網(wǎng)絡(luò)不受堵車的影響，利用傳送帶、軌道或輸氣管運(yùn)送貨物。地下運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)將連接機(jī)場和存貨中心，甚至直接通向顧客的家中。

甚至有傳聞貝索斯的私人航天公司2017年將測試送人類上太空，并希望有朝一日讓人類移民火星。

亞馬遜一向強(qiáng)調(diào)自己是一家科技公司。亞馬遜研發(fā)投入占營收比重為12%，而且在穩(wěn)步上升。而蘋果同期研發(fā)投入為25.6億美元，占營收比6%。亞馬遜無論研發(fā)投入在絕對(duì)值還是比例上，都遠(yuǎn)高于蘋果。

對(duì)于財(cái)大氣粗的亞馬遜來說，一貫的風(fēng)格就是投資、投資、再投資，而一切的投資都是投向未來。

虧損出的電商帝國

亞馬遜歷來不怕虧損，在常年虧損中，亞馬遜已占據(jù)了北美電商業(yè)務(wù)的半壁江山。

2015年7月，亞馬遜的市值第一次超過沃爾瑪，18個(gè)月之后，亞馬遜的市值幾乎已經(jīng)是沃爾瑪?shù)膬杀丁嗰R遜的市值如今已達(dá)4000億美元，超過美國排名前八大的傳統(tǒng)實(shí)體零售商市值的總和；當(dāng)然也超過阿里巴巴和京東總和很多。

但亞馬遜也是科技企業(yè)中最“擅長虧損”的企業(yè)之一，2016年全年，亞馬遜凈利潤約為23億美元。這個(gè)數(shù)字不到沃爾瑪?shù)?/5，只相當(dāng)于蘋果同期平均半個(gè)月的利潤，但這已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過亞馬遜往年最好紀(jì)錄一倍以上。

然而，這并不影響消費(fèi)者和投資者對(duì)其的信心。

原因在于，亞馬遜把網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)帶來著龐大的現(xiàn)金流，大量的投入到物流基建和新業(yè)務(wù)中，投資到零售業(yè)未來的事業(yè)上。

在年復(fù)一年的虧損當(dāng)中，亞馬遜構(gòu)建了全球范圍內(nèi)，規(guī)模最大、最為完備的互聯(lián)網(wǎng)化商品流通網(wǎng)絡(luò)體系。

亞馬遜與阿里巴巴的模式不同，亞馬遜建立一整套采購、下單、物流系統(tǒng)，投入大量的財(cái)力、物力，所有環(huán)節(jié)都控制在自己手里。而阿里只是建立一個(gè)平臺(tái)，其它都由別人去做。盡管目前，兩個(gè)模式都在吸取對(duì)方的長處。但至少在美國投資者眼里，亞馬遜更值得信賴。

隨著AWS（亞馬遜云服務(wù)）和Prime（亞馬遜會(huì)員體系）兩大盈利中樞的日趨成熟，曾經(jīng)的虧損局面得到改觀，這些建立在海量商戶、用戶基礎(chǔ)之上的附加服務(wù)，為亞馬遜開拓了寬闊的盈利渠道。

亞馬遜依靠電商奠定了基礎(chǔ)，不僅擁有被電商零售業(yè)務(wù)所匯聚而來的海量用戶，也擁有在此基礎(chǔ)之上形成的、多項(xiàng)業(yè)務(wù)所組成的生態(tài)體系。亞馬遜已經(jīng)不能稱為一個(gè)電商企業(yè)。

這個(gè)不以盈利為目的的公司，是想建立一個(gè)可以自主的、不受制于人的商業(yè)帝國，以牢牢把握著未來。

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