=不謀全局者，不足以謀一隅。

“沒造成多大的影響，貨都能照常發(fā)出。這僅僅是給團隊的一次歷練，考驗的是團隊的快速反應(yīng)能力、對機會的長視和分析能力、供應(yīng)鏈能力，以及企業(yè)的管理水平。”年銷超過10億的鋪貨大賣李成東在談到上半年動蕩局勢對公司的影響時，直言道。

在跨境行業(yè)這不是個例，可見只有擁有強大資金流、物流渠道資源、成熟的組織管理，以及全局思維才能讓企業(yè)在動蕩中也能站穩(wěn)腳跟。

跨境電商企業(yè)經(jīng)營管理包含人、財、物、產(chǎn)、供、銷六大方面，而不少跨境電商企業(yè)物、產(chǎn)、供、銷都做得很好，卻忽略了最基礎(chǔ)的“人”和“財”。卓越的企業(yè)與普通企業(yè)的區(qū)別可能就在于此。

“人”：組織建設(shè)撬動人力資本

優(yōu)秀的組織塑造人才，優(yōu)秀的人才成就組織。

企業(yè)最值錢的東西是什么？是組織。要知道，在跨境電商行業(yè)，只要你有一個想法和戰(zhàn)略方向，就會有源源不斷的跟風(fēng)和模仿者，而組織能力則可以幫助你比競爭對手更加有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，是真正的競爭壁壘。因此，跨境人更應(yīng)該思考的是：

什么樣的跨境電商企業(yè)才是一個有價值的企業(yè)？

未來怎么樣的業(yè)務(wù)形態(tài)才不會被淘汰？

最大化支持跨境電商業(yè)務(wù)模型究竟要具備什么樣的組織能力？

什么樣的組織架構(gòu)才最能激發(fā)新生代員工的創(chuàng)造力？

組織是由“人”支撐起來的，組織建設(shè)的核心可以說是人力資本經(jīng)營，讓人才成就組織紅利，組織建設(shè)撬動人力資本。任正非曾說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力?！?/p>

對于跨境電商行業(yè)而言，人力資本經(jīng)營的最大難點在于人才緊缺、選用育留難、人效低等等，也從側(cè)面反映了跨境電商績效管理的老大難問題——沒有績效管理。

跨境電商領(lǐng)域因其行業(yè)特殊性，為了快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化，通常只重結(jié)果，不問東西，于是績效管理流于形式，更有不少的跨境電商企業(yè)只有績效考核，沒有績效體制。完整的績效體制，應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向，也不忘過程管理；有一套合理的獎金評估和發(fā)放體系，更注重員工培養(yǎng)與晉升引導(dǎo)。而現(xiàn)實是，很多企業(yè)在做績效考核時，只看結(jié)果，其他則視若無睹。

組織創(chuàng)新與人才發(fā)展專家胡可德認(rèn)為：行之有效的績效管理，包括“績效計劃-績效輔導(dǎo)-績效評估-績效應(yīng)用”四個環(huán)節(jié)。

? 績效計劃：要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)進(jìn)行制定，宜精不宜多，抓住關(guān)鍵KPI即可。同時，KPI的制定要有相應(yīng)的資源保障，真正落實到員工的日常行為中。

? 績效輔導(dǎo)：指企業(yè)與員工要時時保持互動，幫助員工梳理問題、解決困難。正確的過程輔導(dǎo)可以保證企業(yè)取得預(yù)期結(jié)果，而其關(guān)鍵在于公司是否有一批懂得幫助和輔導(dǎo)員工的導(dǎo)師。

? 績效評估：把結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)結(jié)合起來，綜合員工的能力維度和績效維度進(jìn)行判定。抓住關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)鍵考核要素，把員工從煩冗的“考核報表”中解放出來。

? 績效應(yīng)用：不要只說不做，績效應(yīng)用要避免績效考核流于形式，要做好績效復(fù)盤。如阿里的271法則，通過績效考核制度篩選出20%的A類績效員工，70%的B類績效員工，10%C類績效員工，然后對應(yīng)地，獎賞、激勵、淘汰。

“財”：大財務(wù)+法律思維，打造合規(guī)護(hù)城河

一個優(yōu)秀的企業(yè)家一定是半個財務(wù)專家。

有人說“90%的民企老板連財務(wù)報表都看不懂?！?但更讓人擔(dān)心的是，大多數(shù)跨境電商老板對財稅問題要么渾然不覺，要么漠不關(guān)心。

財務(wù)管理很難，跨境電商的財務(wù)管理更難。實際上，大部分的跨境電商企業(yè)的財務(wù)人員只負(fù)責(zé)管錢、記賬、報稅，且通常由老板或某親戚擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)。又因跨境行業(yè)因自身的特殊性，和傳統(tǒng)貿(mào)易結(jié)算有著很大的不同，如會計核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、外匯結(jié)算難、出口退稅難等，從而導(dǎo)致了企業(yè)陷入了以下難題：

其一，*率低。很多老板只知道關(guān)心利潤高低，而不懂*率，造成從錢出去到進(jìn)來需要幾個月甚至更長的時間，錢的效率低了，利潤自然跟著低了。

其二，稅務(wù)、法律風(fēng)險高。如今國家稅務(wù)稽查手段不斷升級，以往積累的稅務(wù)風(fēng)險將會一一暴露！一直都是“買單出口”，會不會有一天踩中雷？財稅不合規(guī)，輕則補稅、交滯納金、罰款，重則將面臨坐牢的風(fēng)險。

其三，做事無預(yù)算，成本高。不少跨境老板腦袋一拍一個新主意，就開始干。但成本、投入產(chǎn)出比等都沒考慮到，最后，高成本導(dǎo)致新項目是食之無味，棄之可惜。

其四，融資難。跨境電商資本化進(jìn)程在加快，但不管是投資，還是融資，其根本還是看業(yè)務(wù)和財務(wù)。業(yè)務(wù)不強大、財務(wù)不規(guī)范，難以邁進(jìn)資本的大門。因此，不要因為補稅、亂賬、數(shù)據(jù)缺失和混亂等問題，而把自己屏蔽在資本市場的大門之外。

其五，財務(wù)人員管理困難。老板對財務(wù)人員不滿意，財務(wù)人員也覺得老板不懂財務(wù)，相互嫌棄，最終后果是管理吃力、人才流失嚴(yán)重。同時在招聘財務(wù)人員時，搞不清該崗位的勝任力，招人難。

因此，跨境電商老板必須走出“小財務(wù)思維”，構(gòu)建“大財務(wù)思維”，來幫助打造企業(yè)的合規(guī)護(hù)城河。

小財務(wù)，通常指管錢、記賬、報稅。公司小時，一般老板兼任；公司擴張后，設(shè)立財務(wù)部門也能搞定。

大財務(wù)，即將財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)打通理解后，指導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定、股權(quán)設(shè)計與分配、新品開發(fā)、團隊部署、投資分析、融資上市等等。

那么，如何構(gòu)建“大財務(wù)”管理思維？

首先，“大財務(wù)”管理思維的核心是業(yè)財融合。業(yè)務(wù)角度注重的是過程，而財務(wù)的角度是更注重結(jié)果。但所有的業(yè)務(wù)變量都會在財務(wù)變量上體現(xiàn)，所以要清楚每一個動作對財務(wù)指標(biāo)所帶來的影響，從而根據(jù)市場情況把握業(yè)務(wù)進(jìn)度，以確保達(dá)成既定的財務(wù)指標(biāo)?？筛鶕?jù)存貨周轉(zhuǎn)率、成本、預(yù)算等財務(wù)結(jié)果反推經(jīng)營動作，作好業(yè)務(wù)規(guī)劃并實施。

一個公司業(yè)務(wù)變量再優(yōu)秀，如果是不能順利的轉(zhuǎn)換成財務(wù)變量，那這樣的業(yè)務(wù)優(yōu)化可能是不持續(xù)的。

其次，還需要做好稅務(wù)籌劃，搭建跨境電商合規(guī)架構(gòu)，用最經(jīng)濟的成本實現(xiàn)公司合規(guī)化經(jīng)營。跨境電商稅務(wù)的涉及面非常廣，增值稅、結(jié)匯、報關(guān)、香港公司、美國公司歐洲公司、平臺政策、各國家的政策等等，而我們又該如何規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險？這些都需要去了解清楚。

最后，是建立法律意識，是站穩(wěn)公司的“根本”。跨境電商行業(yè)沉淀時間短，過去企業(yè)發(fā)展中積累了不少的“歷史原罪”。建立法律意識，才能規(guī)范處理企業(yè)的規(guī)章制度和惡性競爭，讓企業(yè)穩(wěn)扎穩(wěn)打地經(jīng)營下去。

——End——

跨境眼海豚商學(xué)院深諳當(dāng)下跨境電商企業(yè)組織能力和人力資本經(jīng)營、績效管理、財稅資法的難點和痛點，將推出系列課程

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