圖片來源：圖蟲創(chuàng)意

在叔小的時候，看過一部電視劇，95版的《南拳北腿》。 有兩個打斗場面至今記憶尤深，那就是南拳王陸阿采跟北腿王苗卓峰的兩次對決。

第一次比武，雙方將打斗場面選擇在了四面圍墻的窯廠，北腿王不敵南拳王敗下陣來。

賽后南方人為南拳王陸阿采開慶功宴，南拳王面露難色說出了心里話。

“我根本沒有打贏苗卓峰，苗卓峰的腿功的確很厲害，剛才我為了不輸，利用窯洞狹窄的空間利用他的腿功沒辦法發(fā)揮出威力，表面上雖然我是贏了”

后來二人又決定再戰(zhàn)一場，這次的場地選擇在了空曠的郊外，不出所料，北腿王贏得了勝利。

小丑在殿堂，大師在流浪。

對于培訓行業(yè)，口碑都不怎么好，你說你去給人做培訓，一定會有人問你，你自己既然做的那么好了，為什么還出來告訴別人怎么發(fā)財致富？肯定是因為告訴別人如何做賺到的錢這個事情比這個生意本身賺錢。最大的尷尬就是，一個做的不怎么樣的人，給一群大麥講如何做亞馬遜的。 做的馬馬虎虎的人站在講臺上，成功的人卻在下面像個小學生一樣做筆記。真應了那句話，小丑在殿堂，大師在流浪。

知道了別人的產品，你也還是學不來

有一個很有意思的假設，我們做外貿，都知道產品很重要，所以剛好今天有個朋友跟我說“你認識那么多外貿的朋友，那你去問別人公司啥產品好做然后自己來賣不就好了嗎？” 其實按照這種邏輯，我們壓根不需要找朋友公司了，因為亞馬遜的類目排名就是按照銷量的高低來排名的，所以我們直接去賣亞馬遜上的爆款產品豈不是最簡單的辦法？ 所以亞馬遜選品就是這么 so easy?

X是一個內地賣家。我們是2020年相識，當時給她做過輔導，現在業(yè)績做的還好，上個月來看我，跟我請教了一些“疑難的問題”問題，例如，廣告怎么做、關鍵詞要怎么找、刷單要怎么刷，講真，回答這種問題，有點傷人自尊。但是更讓我想不到的是，就是這種基本功都不會的賣家，一個月也有20多萬人民幣的毛利。如果把X的亞馬遜能力來量化的話，X的運營水平，可能連60分都不到，但是她的產品，絕對可以打出90分以上。 X看了我們的產品，直搖頭，我也是苦笑，叔推產品，靠的就是運營上的強推，產品跟X比起來，真的是沒得比。其實我們也想做X的產品，但是思來想去，暫時還不適合？ 為什么？ X是從17年開始就做大件的。 其實我這里想詳細的說一些，X成功的原因，采取QA的方式吧

Q: 為什么叔沒有直接去做X的大件？

A: X是在17年開始做亞馬遜，當時店鋪的SKU有上萬個，通過這樣的模式，X了解了所有市面上熱賣的產品線，以及同一個產品線里，具體哪個款式最好賣，X已經搜集了大量的大數據，跟X比起來，我們是沒有這樣的數據的，如果現在去抄襲這個模式，為時已晚，因為過了那種鋪貨就出單的流量紅利期年代，等我們也鋪出來那么多大數據，可能整個外貿形勢又是發(fā)生了翻天覆地的變化。 而且當時的市場監(jiān)管不嚴格，如果你現在從0開始去鋪貨出單積累大數據，可能你賬號都不夠死的，而且去從年開始，店鋪侵權后里面的金額也很難能夠取出來，所以風險太大。 X的產品壓根不需要刷單，因為大件產品刷不起，X的運營模式就是打一槍換一炮，鏈接一單來了差評趕緊上一個新的，反正這類產品他們都是整柜子出的，市場上基本少有對手，自發(fā)貨也可以賺的很多，同時因為賬號里沒有FBA庫存的風險，即使封號，也不會像大麥那樣資金鏈斷裂，X的模式還是具有抗風險特點的。

總結下來，我們發(fā)現，X的運營模式，成功點在于。

時間點的把握、鋪出大數據、精于一個款式、海外倉。

X的故事太多，文字有限，我們就簡單的說這些。（這里我補充說一句， 現在很多人張口就是大數據，但是大數據是什么，你怎么利用的呢？所謂的大數據，不是別人給你的，不是你能買的來的，不是你去百度啊，搜索個類似“亞馬遜今年在北美市場增長了幾個點” “東南亞跨境電商同比增長40%”這類話題。講真，每次遇到這種口號，叔真想一斧子砍下去，因為這明顯是在蹂躪大眾的智商。 什么是大數據，首先，大數據是從來不可能市面上買得到的，也不是別人給你的，而是你公司自己搜集起來的。 打個比方，深圳的上億的大麥，幾百個亞馬遜賬號，幾十萬格sku， 只要有一個運營，某一個產品，因為侵權而被下架，那么這個事情，會被錄入到公司的erp，那么可能整個公司的員工，在今后上傳產品的時候，都會收到這樣的提醒，哪里需要注意，這才是真正的大數據，大數據是閉環(huán)。 我曾經問過他們，我可以成為你們的分銷商嗎，這樣的數據我們可以看得見嗎？ 人家說，怎么可能，這個只有公司自己的人才看得見）

代運營之運營高手的滑鐵盧

A是內地賣家，想找一個代運營，叔找了一個代運營給A，這個代運營我們簡稱為a。 B也是個內地賣家，也找了一個代運營，這個代運營簡稱為b。這個a和b我都了解，論運營水平，來個排序的話，應該是這樣。 a 跨叔 b。 是的，a是個精品運營，論實操，比跨叔我還厲害。

你們絕對想不到，a代運營了兩個星期，把A的店鋪燒了5000人民幣的廣告費，結果一單沒出， b呢，這個小菜雞，竟然第二個月，就把B的店鋪做到了1萬人民幣的毛利，所以b的運營水平應該高于a？ 實際上，A是做大件的，而a一直是做3c產品，兩種產品差異太大，套路和玩法不盡相同，a的那一套深圳模式在A的產品里完全水土不服，這樣看來,a可能在原公司是一個可以年產值1000w的員工，但是到了A那里。就變得一文不值。而b雖然能力一般，但是剛剛好，b在公司做的產品，跟B要找她代運營的，是同一個產品，而且市場也一樣，這樣一來，b在做代運營的時候，完全是100%的兼容，都不需要過度，不需要花時間去了解B的產品，不需要花時間去了解B的產品線的打法，直接把公司的那一套模式復制過來，就把B的產品打成功了，這個是100%的成功的復制。

科沃斯在亞馬遜上的家電品牌是tineco，僅次于anker的亞馬遜品牌大麥，但是讓科沃斯的運營經理出來給他100萬，如果不做小家電，那么他也不一定能做的起來。所謂的做一個熟悉的產品，不僅僅是從選品的角度，你知道產品怎么選，從運營的角度，你的打法可能只適合你的這個類目了。

逗哥的求職

一次朋友聚會，認識了一個90后的小伙伴，我稱之為逗哥，因為臉上長滿了青春。 逗哥的廣告打的很牛逼，飯桌上跟我們說ACOS基本控制在3%，自己的店鋪每天5000刀銷售額，我覺得也是可以，后來出去面試，開價是2w底薪，我覺得，你能力強一點，總會遇到明主的，結果找了一個月的工作，沒有一家敢要他，如果是普通崗位還可以，但是管理層，沒有人敢要他。類似的情景，包括我的前公司，有一些精品運營，但是出來后，有些人并沒有找到理想的新崗位。 其實逗哥的公司，是做桌椅板凳的，總公司好像是江浙一代，這種產品，的確是在去年疫情的時候火了一波，而且因為產品有門檻，很多人做不了，但是這類產品，在深圳，其實普遍性并不強，桌椅板凳的產品你能做的起來，其實很大程度要歸功于你的供應鏈，可能一個運營水平只有40分的人，接了桌椅板凳這樣的產品，能夠打出一個80分的業(yè)績，但是如果換到平常產品，他的所有運營短板就會暴露。包括我前公司，其實我們以前，也是做大件的，客單價比較高，200美金，但是這種的公司，其實在深圳來說，數量并不多，我時常在想，我們前公司的運營，雖然你們的底薪比較高，但是你在這樣的公司，也是在消耗青春，一旦你離開這樣的土壤，而市面上又找不到給你配套的產品的公司，你的所有一切其實都要從頭再來，簡單點說就是，做某些門檻高的產品，首先你未來的戲路就會很窄，如同一個演員，你可能一輩子只能演喜劇。

跨境電商的萬能方法?

你說把亞馬遜做好，重點是做精品？ 山西、河南賣家以及坂田五和的賣家會表示反對。

你說鋪貨模式最成功？ 帕拓遜之類的公司會表示反對。

你說做亞馬遜最重要就是刷單？ 服裝皮包賣家以及江浙滬賣家會表示反對。

你說做亞馬遜產品最重要？ 坂田虎屋會表示反對。

你說做產品不要做季節(jié)性要做長周期的？那么玩具賣家會表示反對。

但是我們一直知道，人家做的成功，人家每個人的打法不一樣，為什么你學不來？ 叔曾經也為自己的未來產生過擔憂，如果有一天我不做亞馬遜了，我去做速賣通了，或者是一個新平臺，我如果要做好，關鍵什么最重要？ 如果我到時候去參加了培訓，如何不被人割韭菜？ 畢竟新平臺，我是缺乏認知的，在這樣信息不對等的情況下，講師跟我說什么，我都不得不無條件的接受，但是如果給我講課的人本身就是個半桶水，我是不是會被他帶到坑里？

如果你接受了上面的觀點，那么我們可以得出進一步的一些跨境電商的模式的結論。

我們常熟一句話，隔行如隔山，一個人選擇事業(yè)和方向的時候，一定不能偏離自己的主干道，因為一個人永遠無法賺取超越他認知范圍之外的錢，靠運氣賺到的錢，最終還是要靠實力輸掉。

由利是國內比較早進入了電動拖把垂直類目的賣家，創(chuàng)始人之所以選擇這條路線，是因為他之前所在的公司就是吸塵器的大麥，由利的老板出于對東家的承諾，沒有去做同樣的吸塵器產品，但是他的第一桶金，做的是跟自己的吸塵器產品所在的清潔類目相關的一個產品--電動拖把，這個產品并沒有超出他熟悉的認知的產品，所以這也是他成功的一個主要原因。

放棄熟悉的產品==跨行。 一個外貿人的未來之路跟她的產品線是緊緊相連的。

對求職者的啟發(fā)

大家可能更要注重對于自身產品垂直化的研究， 你的一生能夠走多遠，跟你所在公司的產品有著直接的關系，如果你的公司是做數據線的，你的未來會跟這種產品一樣處于落日黃昏。如果你的公司是工廠類型的，產品只有他們自己能賣的高門檻產品，那么你的未來的戲路會很窄，如果你的公司產品是你打心眼里也不喜歡的，那么未來你換了一個地方可能一切都要重頭再來。 所以為什么現在其實最幸福最低風險的模式就是在公司上班，然后做一款跟公司類似的產品呢？因為你在公司里把產品做成功了，你自己再做一次也是大概率做成功，你從公司學到的運營模式，適合你的這個產品（但是人是有底線的，你不能做公司一模一樣的產品，不能去挖墻腳， 做個類似的是可以，畢竟市場那么大，多你一個不多，少你一個不少。）

在之前的文章中，叔提到過，一個從沒做過亞馬遜的美工，第一年就賺了一把多萬？ 可能很多在大麥公司上班的精品運營，也不一定會有這樣的輝煌。為什么一個美工可以打敗一個大麥？ 經歷了當年的疫情時代的朋友們應該都有感受，在那個特殊的時刻，所有的技術方法、物流時效、供應鏈管理，統(tǒng)統(tǒng)失效，一個精品運營在當時所處的場景，如同一個物理學家從宏觀世界進入了微觀世界，傳統(tǒng)力學規(guī)律統(tǒng)統(tǒng)失效。 當然了，這個美工也真是天選之子，舉頭就有狗屎運的加持，所以他成功了。

對從業(yè)者能力培養(yǎng)的啟發(fā)

一個人最好是產品開發(fā)，也是運營，因為一個產品賣的好，是因為選品和運營是兼容的，其實你要知道，產品賣起來，看選品和運營，這是一個連續(xù)的動作，很多公司的這兩個崗位就是，選品的人選自己喜歡的產品，運營崗位的人按照我的思路來運營，最后產品沒做起來。 很多開發(fā)會拿著自己的數據告訴運營，指出競品公司的人很容易就把產品賣起來，為什么我們公司的運營卻辦不到？ 其實當開發(fā)崗位的人不熟悉運營知識的時候，他是無法看明白很多隱藏在選品之外的運營推廣手法的。

為什么很多運營很厲害，但是開發(fā)部門給的產品賣不起來？

為什么選品崗位和運營崗位是天生的冤家？因為選品都不知道這個產品別人賣的好是用了什么打法，而運營不管做什么產品都是自己那一套打法。

一個選品運營的全才，他知道根據他的運營方法應該選什么種類產品。一個懂選品的運營，知道他的運營方法來反推產品。

對合伙人的啟發(fā)

不管我們作為老板招聘重要的運營崗位，還是自己創(chuàng)業(yè)找技術合伙人。如果一個人在一個行家面前還說自己運營多牛逼，推廣多牛逼，產品都很了解，那么這種人，是不值得深聊的了。這個人，我們如果跟他合伙，或者重用，不是看他有多全才，而是看中他，是在哪個產品，哪個產品線，更擅長， 尤其是，這個人要跟我們的團隊互補。找一個重要崗位的人才，這個人本身多牛逼，不重要。 重要的是，適合我們，這個才是關鍵。這也是為什么在跨境電行業(yè)，明明每天有那么多求職者投上簡歷，但是電商公司卻同時也在感嘆招不到人。我們不缺人頭，我們缺的是合適的人。

對管理者的啟發(fā)

為什么空降的總監(jiān)很多都是水土不服，反倒把公司做倒閉了？

為什么高材生做不好亞馬遜？ 為什么有些公司里的電商運營，反而是學歷低的大專生比海龜做得好？

你也會發(fā)現，很多電商公司總監(jiān)，比運營他不如你，比廣告他也不如你，但是依然不影響他指揮電商大規(guī)模作戰(zhàn)，因為他關心的不是點，他知道，這個公司，產品特點是什么，公司的運營優(yōu)勢劣勢各是什么，公司的團隊優(yōu)劣勢各是什么，針對這些，如何做局。運營想的是公司明天做什么，總監(jiān)想的是，明年做什么。 如果你要做總監(jiān)，制造一條公司的模式，你不是空穴來風，但是你也沒必要對跨境電商的每一個環(huán)節(jié)都做到最優(yōu)化，但是你的模式，一定是將各種推廣，選品，優(yōu)化，的不同打法組合在一起，這就要求你對外貿的各個環(huán)節(jié)都要有所了解才行。賽維的老板陳文平陳總，做過公司的客服，做過運營，跟他能有今天成就還是有點關系的。一個優(yōu)秀的總監(jiān)，一個優(yōu)秀操盤人，不必要事無巨細，不必每個環(huán)節(jié)都要做的比別人強，但是他必須對外貿的每一個崗位每一個環(huán)節(jié)都有所了解才行。

后記：

其實寫《認知篇》 ，就是對之前發(fā)表過的這兩篇文章的一個總結。

《跨境電商亞馬遜之《獨孤九劍》及外貿的內卷》寫的是運營模式的認知。

《跨境電商亞馬遜產品篇Ⅱ-做一款你熟悉的產品（3）》寫的是對產品的認知。

這是兩個姐妹篇的文章。跨境電商是什么？無非是由兩個組成，一個是供應鏈，一個是運營。

而亞馬遜的認知分別就是，產品的認知，運營的認知。

產品的認知其實包括了產品的賣點、市場格局、平臺要求、售后、具體的爆款、產品定位、入場的時間點、優(yōu)質的供應鏈等等等等。

而運營的認知，其實就是備貨規(guī)劃、投資回報財務核算、站外資源、廣告打法、價格定位、產品優(yōu)化、競品分析、款式搭配等等等等。

最后回到開頭的那部電視劇，引用其中的一句話來作為結尾。

“南拳北腿，各有所長，文無第一，武無第二”

跨境電商，各有所長。

鋪貨精品，各領風騷。

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