1.亞馬遜的B2C運營模式

亞馬遜的重要商業模式是在線出售，重要通過與圖書出版商的合作。亞馬遜不是產品的生產者，而是書商與花費者之間的媒介、平臺、平臺和渠道。通過壯大的互聯網來展現商品。

亞馬遜的B2C商業模式是基于互聯網的，這與傳統的價值鏈商業模式有很大的不同。從單一的圖書，以及音像制品等圖書相干產品，逐步拓展業務規模，現已涉足攝影、家居、食品、體育用品等多個范疇。

亞馬遜網站采用網上出售的情勢，直接面向花費者，中間商留存的利潤較少，自然價錢低于傳統商店。而成熟的物流管理使體系更加高效，自然成本也下降了。亞馬遜不斷擴展業務規模，對產品進行價錢優惠，極大地吸引了客戶，保護了客戶群體，晉升了行業競爭力。

2.亞馬遜B2C的特色

(1)以花費者為中心的價值觀。亞馬遜關注花費者，面對花費者的想法，應用自己先進的網絡服務器，應用戶進行圖書檢索變得更加便利快捷。高等技巧開發人員細心剖析不同客戶需求的每個細節，解決各種問題。當花費者選擇書籍時，體系中會涌現多家公司供給的商品信息，便利花費者貨比三家，進行比擬和測量。對于一些目的不明白的花費者，商店供給免費的書籍預覽功效，使顧客對商品有更全面的懂得，進步購物體驗和顧客滿意度。

（2）下降成本的經營理念。亞馬遜是一家網絡電商，虛擬的網絡經濟讓商家與花費者接洽在一起。早期的網絡電商相比當時的實體店面，沒有了租金成本與門店的保護費用，沒有時光與空間的限制，交易時光更長，打破交易規模的屏障，下降了交易費用，進步了交易的效力。在之前提到的，亞馬遜沒有了中間商的參加，可以對于核心的圖書業務進行大幅度的折扣讓利，商品價錢對于花費者來說更加敏感，同等質量的商品更優惠的價錢能力吸引更多花費者，價錢上必需堅持競爭力。

(3)全部區域的擴大規模。2001年，亞馬遜正式選擇了一種橫向聯盟的情勢，與一些音樂公司、出版網站和一些實體店合作。這種奇特的合作情勢使亞馬遜能夠拓展業務種類和市場規模，吸引更多的潛在花費者，帶來更多的收入。

當然，亞馬遜的海外擴大籌劃從未停滯。1999年，亞馬遜走出美國，進入歐洲市場，并在英國和德國設立了分支機構。2000年，他來到日本，邁出了進軍亞洲市場的第一步。國外的亞馬遜繼承了美國網站的優勢和特色。不同國度的網站都是用自己的語言寫的，便利當地花費者應用。2003年，亞馬遜將眼光投向了中國。2004年8月，阿里巴巴宣告收購中國當時更大的在線圖書和視頻零售商卓著網，從此打開中國市場，2007年正式收購，改名為“卓著亞馬遜”。近期亞馬遜（Amazon）與Twitter開展了合作，許可用戶以Twitter資訊的情勢將愛好的商品發送到購物籃中。這一功效旨在將Twitter改變為亞馬遜新的購物窗口。

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